Менеджмент

1. Понятие организации. Общие характеристики организаций.

Организация в менеджменте - это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил. В общем смысле под организацией понимают способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп; в узком - группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.

Все организации имеют ряд общих характеристик.

Ресурсы. В общих чертах цели любой организации сводятся к преобразованию исходных ресурсов в готовой продукт или услугу. Основные ресурсы, используемые организациями- это люди (человеческие ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы, технология и информация.

Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организация как открытая система зависимо от внешней среды как в отношении потребителей продуктов (услуг), так и в отношении заинтересованных сторон и государственных организации.

Внешняя среда включает множество факторов, непосредственно воздействующих на организацию, - это поставщики, потребители, конкуренты, законодательство, и опосредованно-политика, экономика, технология, культура.

Горизонтальное разделение труда. Это разделение труда в организации приводит к образованию функциональных областей. Они представляют собой специализированные виды деятельности, например, маркетинг, финансы, производство, от успешной работы которых зависит достижение организационных целей. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение труда за счет образования функциональных отделов и служб, имеющих конкретные специфические цели.

Вертикальное разделение труда. Оно отделяет работу по координированию действий от самих действий. Вертикальное разделение труда приводит к образованию иерархических уровней управления.

Необходимость управления. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является важной деятельностью организации.

2. Особенности деятельности менеджеров.

Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение.

Менеджер – это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования организации.

Условно менеджеров подразделяют на три основные группы:

высший уровень (top manager) — это генеральные директоры, директоры, члены правления предприятия;

среднее звено (middle manager) — руководители управлений, отделов, цехов;

низшее звено (entry manager) — руководители подотделов, секторов, бригад, групп.

Особенности труда руководителя:

1. Отсутствует непосредственное участие в создании материальных ценностей, но предусматривается активное участие в организации производства.

2. Умственный характер деятельности.

3. Нелимитированный характер труда.

4. Отсутствует четкое завершение работы.

5. Работа сложно поддается количественному учету.

6. Повышенные нервно-психологические нагрузки, связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений.

7. Предусматривается выполнение множества всевозможных операций в течение рабочего дня.
8. Предусматривается принятие множества решений за короткий период.

9. Предмет труда руководителя – информация, которую он использует для принятия решений.
10. Орудия труда руководителя – средства работы с информацией.

Особенность труда руководителя заключается в многоаспектности его деятельности:
1. Экономический аспект – в процессе управления происходит координация материальных и трудовых ресурсов для достижения целей.

2. Социально – психологический аспект – построение системы власти, которая определяет отношение менеджера с исполнителями. Формирование традиций, обычаев, норм поведения в организации.

3. Правовой аспект – менеджер отражает структуру государственной и местной власти, а так же действующее законодательство.

4. Организационно – технический аспект – рациональная оценка ситуации, выбор целей и задач, построение системы мотивации персонала и системы контроля.

Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста фирмы.

       Во-первых, менеджер, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей.

       Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей; разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности - на управляемые трудовые задачи. Он выбирает людей для управления этими совокупностями и для задач, которые нужно выполнить.

       В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию.        В-четвертых, важный элемент в работе менеджера - измерение.  Менеджер^* анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

       Наконец, в-пятых, менеджер способствует росту компетенции людей, включая себя самого. 

3. Основные этапы развития менеджмента.

Первый этап развития менеджмента начался в начале двадцатого столетия  и  связан с учением Ф.Тейлора после публикации  его  книги  "Принципы  научного  управления", в которой он впервые  рассмотрел  научные  подходы  и  принципы  построения системы управления.  Однако   системный   анализ   предложенной   Ф.Тейлором   модели  управления  показал,  что  эта  система  Тейлора  пока  нашла   ограниченное   применение вследствие непонимания ее сути рыночными структурами,  фирмами  и  их руководителями.  

    Второй этап развития менеджмента связан с новыми  подходами  в  развитии  учения о менеджменте, на основе учения Ф.Тейлора, но с принципиально  новыми  подходами. Появится и апробируется на практике так  называемая  классическая  (административная) школа управления, родоначальниками которой стали  А.Файоль, П.Урвик,  Д.Муни,  П.Слоун. В частности,  А.Файоль  впервые  предложили  новую теорию менеджмента,  раскрывающую  его  функции,  принципы  и  необходимость  теоретического изучения.

    Третий этап  развития  менеджмента  стал  называться  "неоклассическим",  нарождается и начинает развиваться школа "человеческих отношений",  развитие  которой связано с именами ученых  А.Файоля,  Д.Муни,  П.Слоуна,  Э.Мейо.  На  этом этапе апробируется социологическая концепция групповых решений.

    Четвертый этап развития менеджмента относится к периоду 1940 – 1960  гг.  В эти годы происходит эволюция управленческой мысли, которая  направлена  на  развитие   теории   организации    менеджмента    на    основе    достижений  психологической и социологической наук, оказывающих решающее воздействие  на  человека в системе управления.

    Пятый этап развития управленческой мысли отличается от  всех  предыдущих  тем,  что  происходит   становление   современных   количественных   методов  обоснования управленческих решений под воздействием  широкого  использования  в  практике  экономико-математических  методов  и  электронно-вычислительной  техники.  Этот  процесс  успешно  развивается  по  настоящее   время.   Так,  Д.Макгрегор  впервые  обосновал  свою  теорию  и  доказал,   что   отношение менеджера к своим подчиненным  существенно  влияет  на  их  поведение  и  на рабочий  климат  в  организации.  В  теории  "X"  -  утверждение  приоритета  контролирующего  менеджера,   в   теории   "У"   -   принцип   распределения  объективности.

    Шестой этап развития менеджмента можно отнести к периоду 1970 – 1980 гг.  Учеными –  управленцами  вырабатываются  новые  подходы  в  развитии  теории  управления, смысл которых сводится к тому, что организация  –  это  открытая  система, приспосабливающаяся к внутренней среде (организации)  нужно  искать  во  внешней  среде.  Исходя  из  такого   посыла   просходили   установления   взаимосвязей между типами сред и различными  моделями  управления. 

    Седьмой этап  относится к 80-м  гг.,  которые  ознаменовались  появлением  новых   подвидов   в   управлений,   неожиданным   для   многих    открытием   "организационной  структуры"  как  мощного  механизма  управления,  особенно  успешно использованного Японией и другими странами,  с  важнейшими  по  силе  воздействия управленческими методами.

    Восьмой этап развития менеджмента относится к 90-м  гг.  На  этом  этапе  просматриваются три основные тенденции:

возврат к прошлому - осознание  значения  материальной,  технической  базы    современного производства;

- создание социальных поведенческих элементов -  это  усиление  внимания  не  только к организационной культуре, но и к различным формам  демократизации   управления,  участие  рядовых  работников  в  прибылях,  в   осуществлении   управленческих функций в других сферах деятельности;

. усиление международного  характера  управления.  Переход  многих  стран  к   открытой экономике, участие в конкурентной борьбе, организации современной   деятельности.

В настоящее время новых теорий  менеджмента нет, но продолжается совершенствование уже существующих.

4. Основные школы менеджмента.

На каждом этапе развития менеджмента формировались соответствующие школы управления. М.Мескон выделяет четыре такие школы, в которых показаны  методы   и принципы их формирования. 

I. Школа научного управления.                                          

     Метод исследования Тейлора заключался в расчленении процесса физического  труда и его организации на составные  части  (труд  исполнительский  и  труд  распорядительский) и последующем анализе этих  частей.  Целью  Тейлора  было  создание  системы  научной  организации  труда,   базирующейся   на   основе  экспериментальных  данных  и  анализе  процессов  физического  труда  и  его  организации.

    Создавая  свою  систему,  Тейлор  не  ограничивался   только   вопросами   рационализации труда рабочих. Значительное внимание  Тейлор  уделял  лучшему  использованию    производственных     фондов     предприятия.     Требование   рационализации распространялось также и на планировку предприятия и цехов.

    Функции  осуществления  взаимодействия   элементов   производства   были    возложены на плановое или распределительное  бюро  предприятия,  которому  в  системе Тейлора отводилось центральное место.

    Важным вкладом Тейлора было признание того, что работа по  управлению  –  это определенная специальность. Основной  задачей  предложенной  им  системы   Тейлор считал сближение интересов всего персонала предприятия.             

II. Классическая школа управления.                                      

    На  основе  разработок  Файоля  и  его   последователей   сформировалась  классическая модель организации, базирующейся на четырех главных принципах:

. четкое функциональное разделение труда;

. передача команд и распоряжений сверху вниз;

. единство  распорядительства  («никто  не  работает  более  чем  на  одного  босса»);

. соблюдение «диапазона контроля»  (осуществление  руководства  ограниченным   числом подчиненных).

        В целом же для классической школы менеджмента  характерно  игнорирование  человека  и  его  потребностей.  За  это  представители  школы  подвергаются  справедливой критике со стороны теоретиков и практиков менеджмента.        

III. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук.           

Одним из главных  отличий  школы  психологии  и  человеческих  отношений  является внесение в нее бихевиоризма, т.е. теории человеческого поведения.      Одним из основателей школы психологии и человеческих отношений  является  профессор Школы бизнеса Гарвардского университета Элтон Мэйо.

    Представители  школы  «человеческих  отношений»  рекомендовали   уделять   серьезное  внимание  изменению  неформальной   структуры   при   перестройке  формальной структуры организации. Формальный менеджер  должен  стремиться  к  тому, чтобы стать и неформальным лидером,  завоевав  «привязанности  людей».  Это – не простая задача, а «социальное искусство».

    К недостаткам школы психологии и человеческих  отношений  можно  отнести  игнорирование  вопросов   самоуправления   и   самоорганизации   рабочих   в  производстве, учеными был явно завышен  уровень  воздействия  на  рабочих  с   помощью социально-психологических методов.

    Однако, несмотря на критику, которой  подвергалась  школа  психологии  и  человеческих отношений, основные ее положения нашли  впоследствии  отражение  в новых, более сложных и современных концепциях менеджмента.

    Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе  психологии  и   человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в  организации.  К   числу  исследователей,  уделивших  этим  проблемам  значительное   внимание,   следует отнести: А.Маслоу, Ф.Герцбергера, Д.Макклеланда, К.Альдерфера.

    Наиболее   последовательно   концепция    мотивации    развита    видным   представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором  школы   менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором.  Макгрегор  внес  значительный вклад  в  развитие  содержания  теории  человеческих  ресурсов,   сосредоточив  свое  внимание  на  вопросах  лидерства,  стиля   руководства,  поведения людей в организациях.                         

IV. Школа науки управления.

Школа науки управления  сформировалась  в  начале  50-х  гг.  и  успешно функционирует и в настоящее время. В школе науки  управления  различают  два главных направления:

    Рассмотрение производства  как  «социальной  системы»  с  использованием  системного, процессного и ситуационного подходов.    Исследование  проблем  управления  на  основе   системного   анализа   использования кибернетического подхода,  включая  применение  математических методов и ЭВМ.

    Системный подход предполагает, что  каждый  из  элементов,  составляющих систему (рассматриваемую организацию), имеет свои определенные цели.    Процессный подход основывается на  положении  о  том,  что  все  функции  управления зависят друг от друга.

    Ситуационный подход непосредственно  связан  с  системным  и  процессным  подходами и расширяет их применение на практике. Сущность его заключается  в  определении понятия ситуации, под которой подразумевается  конкретный  набор  обстоятельств,   переменных,   оказывающих   влияние   на   организацию    в   определенное время.

    Заслуга школы  науки  управления  заключается  в  том,  что  она  сумела    определить основные внутренние и внешние переменные (факторы),  влияющие  на   организацию.

    Отличительной  особенностью  науки  управления  является   использование  моделей. Модели  приобретают  особенно  важное  значение,  когда  необходимо  принимать  решения  в  сложных  ситуациях,   требующих   оценки   нескольких  альтернатив.

5. Развитие менеджмента в России.

Развитие менеджмента в России в XVII в.

Начало развития менеджмента в России было положено в XVII в., когда начался процесс слияния областей, земель и княжеств. Произошло объединение раздробленных региональных рынков в единый общенациональный рынок.

В развитии системы государственного управления важную роль сыграл А.Л. Ордин-Нащокин (1605-1680), сделавший попытку введения городского самоуправления в западных приграничных городах России. Таким образом, А.Л. Ордин-Нащокин считается одним из первых русских управленцев, поставивший вопрос о развитии не только стратегического, но и тактического (на микроуровне) менеджмента.

Особую эпоху в развитии российского менеджмента составляют петровские реформы по совершенствованию управления экономикой. Круг управленческих действий Петра I весьма широк - от изменения летоисчисления до создания нового государственного управленческого аппарата. Детализируя и конкретизируя управленческие аспекты периода правления Петра I, можно выделить следующие преобразования в центральном и местном управлении:

• развитие крупной промышленности и государственная поддержка ремесленных производств;
• содействие развитию сельского хозяйства;
• укрепление финансовой системы;
• активизация развития внешней и внутренней торговли.

Законодательные акты Петра I - указы, регламенты, инструкции и контроль за их исполнением - регулировали различные сферы деятельности государства, по сути это был государственный менеджмент. Таким образом развитие менеджмента в России происходило на государственном уровне.

Заслуживают внимания и управленческие идеи И.Т. Посошкова (1652-1726). К оригинальным идеям И.Т. Посошкова следует отнести разделение богатства на вещественное и невещественное. Под первым он подразумевал богатство государства, казны и народа, под вторым - эффективное управление страной и наличие справедливых законов. Принципы И.Т. Посошкова об улучшении управления экономикой основывались на решающей роли государства в руководстве хозяйственными процессами. Он был сторонником строгой регламентации хозяйственной жизни.

Развитие управленческой мысли в России в XVIII в.

Первая четверть XVIII в. была периодом петровского реформирования управления экономикой как на макро-, так и на микроуровне. Созданная Петром I система управления имела необратимый характер.

Таким образом развитие менеджмента в России происходило на госсударственном уровне. Идеи государственного управления нашли свое отражение в трудах А.П. Волынского (1689-1740). Последовательным идеологом крепостничества был В.Н. Татищев (1686-1750). В области управления хозяйственными делами России В.Н. Татищев особое значение придавал управлению финансовой политикой. Он считал, что государство обязано не наблюдать за хозяйственными процессами, а активно регулировать их в интересах России

Во второй половине ХVIII в. управленческая мысль развивалась в духе реформ Екатерины II. В целях совершенствования управления экономикой России по указанию Екатерины II было издано Учреждение для управления губерний Российской империи. Как мы видим развитие менеджмента в России, как государственная управленческая структура  зависила от руководителей Российской империи.

Особенности управления экономикой России в XIX в.

К началу XIX в. невозможность управления Государством Российским старыми методами, необходимость преобразований осознавались высшей властью.

Основные преобразования управления экономикой в начале ХIХ в. произошли в период царствования Александра I. В 1801 г. был издан манифест об учреждении министерств, которые были построены на началах личной власти и ответственности.

Особую роль в развитии менеджмента в России сыграл М.М. Сперанский (1772-1839). Цель преобразований он видел в придании самодержавию внешней формы конституционной монархии, опирающейся на силу закона. Систему власти М.М. Сперанский предложил разделить на три части: законодательную, исполнительную и судебную. Т.е. законодательные вопросы должны были находиться в ведении Государственной Думы, суды - в ведении Сената, управления государством - в ведении министерств, ответственных перед Думой.

В 1864 г. Александр II утвердил Положение о губернских и уездных земских учреждениях, которым утверждалось всесословное самоуправление.

Развитие менеджмента в России в XX в.

В начале XX в. управленческие преобразования осуществлялись под руководством таких личностей, как С.Ю. Витте (1849-1915) и А.С. Столыпин (1862-1911).

Программа реформ А.С. Столыпина затрагивала все отрасли государственного управления и была рассчитана по замыслу ее автора на 20 лет. Речь в основном шла о децентрализации управления Россией.

Советский менеджмент берет отсчет с 7 ноября 1917г. В поисках некапиталистических форм управления на микро- и макроуровнях Всероссийский центральный исполнительный комитет (ВЦИК) осуществил ряд мер, основными из которых были следующие:

• введение рабочего контроля;
• создание Высшего совета народного хозяйства;
• образование местных органов экономического управления.

Период "военного коммунизма" характеризуется директивно-командными методами управления сверху донизу. В период новой экономической политики с позиций управления выделялось три уровня - высший, средний и низший.

Таким образом, развитие менеджмента в России — это история людей, людей планирующих, организующих, подбирающих кадры, руководящих и контролирующих.

6. Функции менеджмента.

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:

·                    планирование;

·                    организовывание;

·                    мотивация;

·                    контроль;

·                    координация.

Функцией менеджмента "номер один" общепризнано считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.

Планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование - это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организовывание. Задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента - мотивацию.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

7. Функция планирования.

По сути в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.

Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

8. Функция организации.

Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация).

Содержание функции организации составляет:

1. делегирование полномочий;

2. организация отношений, упорядочение работ;

3. деление организации на подразделения.

Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение.

Итак, делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий.

Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть:

• Консультативным (консультирование линейного руководителя);

• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)

• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

9. Функция мотивации.

Одним из наиболее важных условий достижения целей организации является обеспечение заинтересованности всех участников процесса управления и эффективности их действий, это является содержанием функций активизации и стимулирования. Для успешного достижения цели необходимо осуществить:

1)   стимулирование, т. е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование);

2)   мотивацию, т. е. создание у работников внутренних побуждений к труду. Главным здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворенности от работы.

Мотивация – это процесс, с помощью которого менеджер активизирует работу людей и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей организации как средства удовлетворения их собственного желания.

Наиболее распространенные теории мотивации  подразделяются на две категории:

1) содержательные теории мотивации, ориентированные на определение потребности и связанные с ними факторы, определяющие поведение людей;

2) процессуальные теории мотивации, базирующиеся на анализе того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

10. Функция контроля.

Контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели организации. Основными подфункциями контроля являются:

1)  учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических ре­зуль­татах деятельности всех подразделений организации;

2)  сравнение их с плановыми показателями;

3)  выявление отклонений и анализ их причин;

4)  разработка мероприятий для достижения поставленных целей.

Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, это осуществляется посредством рассмотренных функций координации и регулирования.

Таким образом, место и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения. Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И именно от его эффективности в конечном итоге зависит качество принимаемых решений и своевременное их выполнение.

Рассмотрим виды и формы контроля, два из которых являются основными:

1)    стратегический (или управленческий) контроль, направленный на решение стратегических задач и тесно связаннный со стратегическим пла­нированием и управлением;

2)    тактический (или административный) контроль, призванный систематически отслеживать выполнение текущих задач, программ, планов.

Чтобы обеспечить эффективность системы контроля организации, она должна соответствовать ряду требований:

1) контроль должен быть всеобъемлющим и не являться прерогативой только отдельного менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали;

2) контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. Главным в контроле является вопрос: что контролировать, а не как. Он должен быть операционным;

3) контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления. Контроль должен быть экономичным. Суммарные затраты на него не должны превышать достигаемых с его помощью результатов. Чем меньше требуется контроля, тем он эффективнее.

4) система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок;

5) контроль должен быть непрерывным во времени.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1.                 эффективность контроля - определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

2.                 эффект влияния на людей — выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3.                 выполнение задач контроля - контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;

4.                 определение границ контроля - контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. 

 Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он - прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля — помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

11. Организационно-админстративные методы управления.

Методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Различают экономические, административные и социально-психо­ло­гические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия.

Организационно-административные методы (организационное воздействие) основаны на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала.

Организационно-распорядительные методы в своей практической деятельности применяют:

1) руководители всех звеньев аппарата управления в организации  и их заместители.

2) лица, имеющие в непосредственном подчинении других лиц

3) лица, уполномоченные издавать нормативные правовые акты.

Организационно-административные методы управления базируются:

на системе законодательных актов страны.

системе нормативных документов вышестоящих структур управления.

системе разрабатываемых в организации планов, программ, организационных документов.

К организационно-административным методам относятся:

Устав – локальный нормативный акт, определяющий правовое положение юридического лица и регулирующий отношения между участниками и самим юридическим лицом. Устав вступает в силу с момента регистрации самого юридического лица.

Организационная структура управления – это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Штатное расписание – это организационно-распорядительный документ, в котором отражается структура организации, содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов, а также отражается размер надбавок и доплат, существующих в данной организации, применительно к конкретным должностям.

Положение о подразделении – документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации, его порядок создания, правовое положение, задачи, функции, структуру, права, ответственность, взаимоотношения с другими подразделениями.

Коллективный договор – правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателем и работниками организации. С помощью коллективного договора более тщательно регулируются отношения работодателя и сотрудника.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности организации, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Правила внутреннего распорядка – это локальный нормативный акт, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными нормативными актами правопорядок в сфере труда, действующий у конкретного работодателя. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка обеспечивает координацию во взаимоотношениях между работниками и работодателем, а также между самими работниками.

12. Экономические методы управления.

Экономические методы управления — это система экономических стимулов и рычагов, влияющих на производство не прямо, а косвенно, организующих деятельность предприятия и его работников в нужном для общества направлении.

Назначение экономических методов: путем воздействия на экономические интересы работников и экономических контрагентов с помощью налогов, цен, кредита, оплаты труда, прибыли и других экономических рычагов создать эффективный механизм работы.

Экономические методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться осуществления установленных задач без специальных указаний.

Специфические черты экономических методов:

– управляемые процессы становятся более эластичными и адаптивными;

– появляется возможность более эффективного контроля;

– административный контроль становится не обязательным;

– распространение экономических методов сочетается с относительным обособлением отдельных подразделений и повышением уровня саморегулирования.

Основные принципы экономических методов управления: 

1)системность;

2)комплексность. 

Основной экономический метод, применяемый при управлении подразделений предприятия, – внутрипроизводственный хозяйственный расчет, исходными положениями которого являются:

– закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;

– предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;

– разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;

– применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации.

Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:

1.                 прямое материальное вознаграждение, заработная плата, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;

2.                 дополнительные выплаты.

3.                 штрафы.

4.                 Субсидирование персонала. Многие организации имеют субсидированные столовые и рестораны для своего персонала.

5.                 Товары со скидкой. Во многих организациях работники имеют возможность приобретать товары и услуги организации со скидкой.

6.                 Ссуды. Возможность получения ссуд с низким процентом на различные потребительские цели.

7.                 Частное страхование здоровья. Некоторые организации осуществляют частное страхование здоровья своих работников, имеют возможность корпоративного обслуживания в частных клиниках.

13. Социально-Психологические методы управления.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на общественное и индивидуальное сознание, социальную активность в целях повышения эффективности деятельности управляемого объекта. Данные методы основаны на использовании социально-психологического механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят формальные и неформальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений, социальные потребности и другие социально-психологические аспекты.

  Большой вклад в разработку социально-психологических методов управления внесла школа человеческих отношений. Наиболее яркими представителями школы человеческих отношений – К. Арджирис, Ч. Барнард, В. Диксон, Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Ф. Херцберг. Они доказали, что роль экономических методов управления ограничена, они не являются единственными и тем более универсальными. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

  К ним относятся:

- моральное поощрение,

- социальное планирование,

- убеждение,

- внушение,

- личный пример,

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

  Социально-психологические методы представляют собой больше искусство, чем науку. Данные методы управления отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направление действия. Важнейшими мотивационными методами являются методы убеждения, направленные на побуждение объекта управления к желаемым для субъекта действиям.

  Исключительно важен личный пример руководителя, демонстрирующего образцы нужного поведения, либо указывающего на примерных работников. Конечно, сам руководитель, прежде всего, должен соответствовать тем требованиям, которые он предъявляет своим подчиненным, демонстрируя единство слова и дела. Если поведение руководителя – эталон для подчиненных, то метод личного примера действует автоматически. При использовании данного метода важно учитывать, чтобы пример был доступен для освоения и использования, а сам руководитель не демонстрировал своего превосходства над подчиненными.

    Сегодня большое значение приобретает ориентация на уважение личного достоинства людей, признание их самоценности и значимости. Методы поощрения призваны обеспечить четкую связь между результатами труда и его стимулированием. Методы поощрения предполагают знание руководителями психологических особенностей работников, ориентацию на развитие у них потребностей в самореализации, творчестве.

  Метод информирования предполагает целенаправленное управляющее воздействие субъекта управления на объект управления для получения желаемого результата путем отбора, обработки и распространения информации, необходимой объекту для лучшей ориентации в ситуации и выбора оптимального варианта действий для достижения результата.

Психологические методы управления направлены на регулирование отношений между людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. К ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения и др.

14. Содержание и виды управленческих решений.

Одним из показателей успешной деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей. Принятие решений - один из основных и наиболее ответственных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления.

Стадии принятия управленческих решений:

·                    выработку и постановку цели;

·                    изучение проблемы;

·                    выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

·                    рассмотрение вариантов решений;

·                    выбор и окончательное формулирование решения;

·                    принятие решения;

·                    доведение решений до исполнителей;

·                    контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Виды управленческих решений.

по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;

по сложности: простые и сложные;

по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические - предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Интуитивные решения принимаются менеджером по интуиции ("на глазок"). К ним склонны, как правило, менеджеры с большим стажем управленческой работы.

Рациональное решение отличается тем, что не зависит от опыта и стажа работы менеджера. В его основе лежит глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в гостиничной индустрии.

15. Процесс принятия управленческих решений.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

 Составные элементы процесса принятия управленческих решений

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

16. Методы принятия управленческих решений.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: 

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. 

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. 

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 8.3). 

Метод Делъфы  это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений - "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

17. Условия эффективности управленческих решений.

Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов:

1.      Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2.      Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3.      Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4.      Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации. 

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

18. Коммуникационный процесс: этапы и элементы.

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС – это обмен информацией между двумя или больше людьми.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, которая является предметом обмена, то есть сообщений.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1.         Отправитель, лицо, которое генерирует идеи или собирает информацию и передает ее.

2.         Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3.         Канал, средства передачи информации.

4.         Получатель, лицо, которому назначенная информация и которая интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимозависимых этапов. Их задание – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, потому что каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью потерян. Отмечены взаимозависимые этапы такие:

1. Зарождение идеи.

2. Кодировка и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией начинается с формулировки идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение стоит сделать предметом обмена. Кот Девис подчеркивает важность данного этапа: «Неудачное сообщение не станет лучше на бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Лейтмотив этапа – «не начинайте говорить, не начав думать».

Следовательно, необходимо осознать — какие идеи назначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

КОДИРОВКА И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела), другие символы. Такая кодировка превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодировки. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача языка и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видео ленты и видеоконференции..

Для передачи сообщения желательно использовать несколько каналов, определив очередность и последовательность их использования Исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, только обмен письменной информацией.

ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю.

ДЕКОДИРОВАНИЕ. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в уме получателя. Если символы, избранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не нужно, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

С точки зрения руководителя, обмен информацией стоит считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, предприняв действия, который ожидал от него отправитель.

19. Преграды в осуществлении организационных коммуникаций.

Существует ряд факторов, снижающих эффективность обмена информацией в организации. Такие факторы получили название коммуникационных барьеров.

Различают два вида коммуникационных барьеров:

1)    межличностные;

2)    организационные. 

К межличностным барьерам относятся:

·        барьеры восприятия;

·        семантические барьеры;

·        невербальные барьеры;

·        барьеры, возникающие при плохом слушании;

·        барьеры, возникающие при некачественной обратной связи

Барьеры восприятия возникает потому, что люди реагируют не на события, которые действительно происходят, а на то, что воспринимается как происходящее. Семантические барьеры возникают при вербальной форме общения (устной и письменной речи). Семантика – наука, изучающая способы использования слов и значения, передаваемые словами. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания. Значение используемых при общении символов выявляется через опыт и варьируется в зависимости от контекста. Это касается как отдельных слов (особенно иностранного происхождения или характеризующих личность, например порядочность), так и словосочетаний ("как можно скорее", "как только представится возможность").

Невербальные барьеры возникают вследствие неоднозначности языка невербального общения (это общение с помощью жестов, интонации, мимики, поз, движений). Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу и свидетельствуют о подлинных эмоциях участников. 

Эффективное слушание является важнейшим качеством хорошо работающего менеджера. Барьеры неумения слушать возникают, когда человек не способен точно воспринимать принимаемую информацию.

Ограничителем эффективности межличностного общения может быть отсутствие обратной связи. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить правильность восприятия сообщения.

Организационные барьеры коммуникаций связаны с неэффективной структурой управления, неправильным осуществлением функций менеджмента, ошибками в распределении должностных обязанностей и полномочий. К такого рода барьерам относятся:

 20. Совершенствование организационных коммуникаций.

Системные улучшения в организационных коммуникациях возможны при разработке и реализации соответствующей коммуникационной стратегии, которая должна отвечать следующим требованиям:

1)      гарантировать, что сотрудники будут своевременно информированы о коммуникационных проблемах, возникающих в организации;

2)      обеспечивать установление оптимальной конфигурации коммуникационных сетей;

3)      предусматривать современное и надежное техническое обеспечение коммуникационных потоков;

4)      создавать систему обучения сотрудников методам и принципам эффективной коммуникации.

1. Регулирование информационных потоков - руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации.

2. Управленческие действия - К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

3. Системы обратной связи - в той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. 

4. Системы сбора предложений - разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников.

6. Современная информационная технология - последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Кроме того электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку направить несколько сообщений разным людям, а затем позвонить и получить ответы на исходные сообщения.

21. Понятия и основные характеристики организационных структур.

Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. 

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

§   организационно-правовая форма предприятия;

§   сфера деятельности (тип выпускаемой продукции)

§   масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

§   рынки, на которые выходит предприятие.

§   используемые технологии;

§   информационные потоки внутри и вне фирмы;

§   степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Общие характеристики организационной структуры :

1. Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.

2. Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.

3. Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культура и эффективность труда сотрудников).

4. Организационная структура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определяемые как его успех.

Подразделение - это организационная единица, имеющая определенные задачи, выполняющая функции (обязанности) и наделенная для этого необходимыми правами и ответственностью.

Звено. Данное понятие имеет два значения: 1) звено как синоним понятия "подразделение";

Количество подразделений и звеньев - один из показателей структурной сложности или простоты системы.

Ступень - это совокупность ряда подразделений и звеньев (должностей), находящихся на определенном уровне системы (первичном, среднем, высшем).

Орган. В первом своем значении данное понятие является синонимом понятия "подразделение". Во втором оно обозначает организационную единицу управления отраслевого, межотраслевого или территориального уровней.

Формальная структура - понятие, обозначающее состав, соподчиненность и должностные взаимосвязи подразделений, звеньев без учета конкретных работников, их психологических особенностей, возраста, опыта и др.

Неформальная структура - это та система человеческих отношений, взаимосвязей, взаимовлияний, взаимодействий, которая свойственна данной оргструктуре.

Диапазон управления - рекомендуемое или фактическое количество работников или подразделений (или то и другое вместе), находящихся в подчинении у одного руководителя.

Управляемость - владение руководителем основными, ключевыми параметрами объекта, ситуации, деятельности.

Неуправляемость означает подчинение руководителя тем силам, факторам, обстоятельствам, с которыми он не справляется или не хочет справиться. Появляются стихийность, неподконтрольность, неподчиненность, что ведет к слабости или отсутствию управления (руководства

22. Типы организационных структур.

Линейная организационная структура управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. 

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Преимущества

Недостатки

1.                 единство и четкость распорядительства 2.                 согласованность действий исполнителей 3.                 простота управления (один канал связи) 4.                 четко выраженная ответственность 5.                 оперативность в принятии решений 6.                 личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

1.                 высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления 2.                 отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 3.                 перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами 4.                 затруднительные связи между инстанциями 5.                 концентрация власти в управляющей верхушке

Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Преимущества

Недостатки

1.                 высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций 2.                 освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов 3.                 стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов 4.                 исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций 5.                 уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

1.                 чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений 2.                 трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами 3.                 появление тенденций чрезмерной централизации 4.                 длительная процедура принятия решения 5.                 относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Преимущества

Недостатки

1.                 более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников 2.                 освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 3.                 возможность привлечения консультантов и экспертов

1.                 отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями 2.                 недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации 3.                 чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Матричная организационная структура управления.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Рисунок 3.6. Схема матричной структуры управления

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Как видно из рис. 3.6, в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества

Недостатки

1.                 возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации 2.                 повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами 3.                 рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности 4.                 увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства 5.                 усиление контроля за отдельными задачами проекта 6.                 сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий 7.                 повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

1.                 сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение 2.                 присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ 3.                 необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям 4.                 трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

23. Методы оптимизации организационных структур.

Оптимизация оргструктуры - это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий

МЕТОД СТРУКТУРИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ

Метод структуризации функций предусматривает количественное и ка-чественное обоснование  системы функций предприятия и анализ организа-ционных структур с точки зрения их соответствия этой системе. Анализ функций, развертывание их в иерархическую систему является важным эта-пом рационального построения организационной структуры любого органа, установление ответственности подразделений за конечные результаты дея-тельности, определение их места в системе управления, устранение дублиро-вания работ.

Система функций представляется либо графически как дерево функций, либо в матричных таблицах, а также в кодах. При структуризации функций обеспечивается взаимосвязанность, полнота, сопоставимость функций раз-ных уровней.

МЕТОД АНАЛОГИЙ

Наиболее распространенным в практике совершенствования организа-ционных структур является метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые дают  большой социально-экономический эффект на предприятиях со сходными техническими и экономическими ха-рактеристиками, специализацией производства, спецификой организацион-ной среды по отношению к совершенствуемым оргструктурам.

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых организа-ционных структур и определении границ и условий их применения. При этом типовые организационные решения предусматривают:

• Прогрессивность и вариантность;

• Гибкость за счет возможности периодической корректировки;

• Возможность установления отклонений в случаях, когда условия рабо-ты производственной организации отличаются от условий, для которых предназначена типовая организационная структура.

БЛОЧНЫЙ МЕТОД

Эффективным методом использования типовых решений при функцио-нировании аппаратов управления является блочный метод типизации под-систем линейно-функциональных и программно-целевых  структур. Проек-тируют блоки межотраслевой унификации и отраслевой.

Типовые блочные решения увязываются с индивидуальными организа-ционными решениями в единой организационной структуре.

Блочный метод ускоряет процесс проектирования организационных структур, в связи с чем повышается эффективность этого процесса.

Стадии блочного проектирования включают:

• Классификацию блоков по выбранным признакам;

• Обоснование перечня задач каждого блока;

• Разработку типовых организационных структур блоков-представителей классификационных групп.

Блочное проектирование дает возможность интегрировать блоки в цело-стную организационную структуру, обеспечить гибкость, экономичность и эффективность функционирования каждого блока в отдельности и организа-ционной структуры предприятия в целом.

ЭКСПЕРТНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ МЕТОД

Экспертно-аналитический метод проектирования и совершенствования организационных структур основывается на привлечении высококвалифици-рованных специалистов по управлению, управленческого персонала проек-тируемой производственной организации к процессу проектирования. При применении этого метода очень важна проработка форм систематизации, за-писи мнений и заключений экспертов. Данный метод зачастую не обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что, как правило, у экс-пертов отсутствуют единые критерии оценок, на основе которых они оцени-вают степень рационализации построения той или иной организационной структуры. Описанный метод более эффективен при применении многошаго-вой экспертизы.

НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД

Хорошо зарекомендовал себя на практике проектирования организаци-онных структур нормативный метод, который включает разработку и приме-нение, например, таких нормативов:

• Состав и содержание функций или классификатор функций управле-ния;

• Численность работников по функциям;

• Тип организационной структуры.

Критериями построения структуры аппарата управления при примене-нии этого метода выступают: норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней (уровней) управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений.

АНАЛИТИЧЕСКИ-РАСЧЕТНЫЙ МЕТОД

Суть аналитически-расчетного метода проектирования организационных структур заключается в том, что при его использовании проектировщики ориентируются на творческое сочетание совокупности определенной группы методов исходя из конкретных условий проектирования данной производст-венно-хозяйственной организации.

МЕТОД ОРГАНИЗАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других ото-бражений распределения полномочий и ответственности в организации, яв-ляющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов ор-ганизационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать не-сколько основных типов организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленче-ских структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

• графоаналитические модели организационных систем, представ-ляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графиче-ские отображения распределения функций, полномочий, ответст-венности, организационных связей. Они дают возможность анали-зировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных ви-дов деятельности в однородные подразделения, “проигрывать” ва-рианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить “метас-хемные” описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

• натурные модели организационных структур и процессов, заклю-чающиеся в оценке их функционирования в реальных организаци-онных условиях. К ним относиться организационные эксперимен-ты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия ре-шений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;

• математико-статистические модели зависимостей между исход-ными факторами организационных систем и характеристиками ор-ганизационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функциони-рующих в сопоставимых условиях.

24. Формальные и неформальные организации.

Формальная организация- созданная по воле руководства для достижения целей организации. Это командные группы, комитеты, рабочие группы. Их функции - выполнение конкретных задач и достижение целей.

    Неформальная организация - это стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели). Отличия формальной и неформальной организации:

·                    в формальной организации отношения регламентированы, в неформальной‚- нет. Процесс управления относится только к созданию и функционированию формальной организации;

·                    формальная организация планируется руководством, неформальная имеет спонтанный характер создания. Основами отношений являются личные симпатии, общность взглядов, целей, интересов, дружеские отношения.

    Существование неформальной организации может создавать проблемы управления. Для нормального функционирования организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали. Особенно это важно для больших организаций, большого количество людей. В этих условиях усиливается власть неформальной группы Способом влияния неформальной организации является неофициальное общение, "тайный телеграф"‚- один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть ( неформальная коммуникация). Другой способ, которым пользуется неформальная группа для проявления власти‚- ее способность действовать или бездействовать (несанкционированный менеджмент): несанкционированное установление производственных норм. Это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают влияние на людей. Это может быть усердие‚ превышающее нормы‚ или наоборот‚ занижение норм. Таким образом‚ неформальная группа может либо продвигать, либо тормозить развитие организации. Следовательно‚ задачей менеджеров является минимизация влияния этих групп .
    Влияние неформальной организации можно контролировать, но менеджер должен иметь представление о базовой мотивации функционирования неформальной группы. Для разработки стратегии поведения важно понять, что неформальная организация рождается из взаимодействия.

    Как заставить неформальную организацию работать на вас?
(принципы управления неформальными организациями):

1.                 признание факта существования неформальной организации;

2.                 выяснение ценности неформальной организации для достижения целей менеджера;

3.                 выявление неформальных лидеров и управление ими;

4.                 объединение цели неформальной и формальной организации; признание факта, что вне зависимости, от того, что менеджер делает,
неформальные организации продолжают существовать.

    Причины существования неформальных организаций:

·                    чувство принадлежности - наиболее сильное из эмоциональных потребностей. Формальные организации лишают людей возможностей социальных контактов, следовательно‚ необходимы неформальные организации;

·                    взаимопомощь;

·                    защита (сила - в единстве);

·                    общение - доступ к неформальному получению информации;

·                    симпатия.

    Характеристики неформальных организаций

    Социальный контроль - установление и укрепление норм: групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Нарушителей ждет отчуждение. Это может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации.
    Сопротивление переменам - перемены могут нести угрозу существованию неформальной организации.
    Неформальные лидеры - у них нет поддержки в форме делегированных полномочий, но есть власть‚ основанная на признании его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две основных функции: 1) помогает группе в достижении целей; 2)поддерживает и укрепляет ее существование.

25. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга и некоторые другие.

В своей основе содержательные теории близки друг к другу. Основное их отличие состоит в отношении к первичным (по Маслоу) потребностям. МакКлелланд считал, что, как правило, эти потребности в сегодняшней ситуации уже удовлетворены, а Герцберг полагал, что они существенны только в том случае, когда несправедливо реализованы. Что касается вторичных потребностей (высших уровней мотивации), то, несмотря на различия в формулировках, все три автора содержательных теорий сходились во мнении, что они активно воздействуют на поведение человека.

Основными недостатками данной группы теорий является то, что в реальной жизни проявление потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов. Однако несомненная заслуга создателей рассмотренных теорий заключается в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности и предприняли попытку классифицировать потребности и установить их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается большинством современных исследователей, однако единой, общепринятой классификации до сих пор не существует.

Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктоидные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования.

Потребности по А Маслоу

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности

Использование теории Маслоу в управлении

        Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

        Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования, с другой стороны, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребности в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются потребности низших уровней. Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней приведены в следующей таблице.

Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней
Социальные потребности	Потребности в уважении	Потребности в самовыражении
1.                 Создание в коллективах чувство единой команды. 2.                 Стройте работу так, чтобы сотрудники могли общаться. 3.                 Проводите с подчиненными периодические совещания. 4.                 Не старайтесь разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба. 5.                 Создавайте условия для социальной активности работников вне ее рамок.	1.                 Предлагайте подчиненным содержательную работу. 2.                 Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. 3.                 Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. 4.                 Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. 5.                 Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. 6.                 Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. 7.                 Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.	1.                 Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. 2.                 Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. 3.                 Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Двухфакторная теория удовлетворенности трудом Ф.Герцберга

        В поисках нового подхода Герцберг и его коллеги провели опрос профессиональных работников (таких, как бухгалтеры и инженеры) на пяти разных предприятиях.

Было установлено, что одни факторы способствуют возникновению удовлетворенности работой, тогда как другие действуют только отрицательно. Факторы, которые усиливают удовлетворенность, были названы мотиваторами, другие же факторы, не повышающие или даже снижающие удовлетворенность от труда, получили название гигиенических.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда

        Другой теорией мотивации, давшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

        Потребность власти. Выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями уважения и самовыражения.

Потребность успеха. По отношению с иерархией потребностей Маслоу, потребность успеха находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Мотивация на основании потребности в причастности. Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

26. процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора

Теория ожиданий Врума

        Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

        Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

        При анализе мотивации к труду теория мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:

        Взаимосвязь «Затраты труда - результаты» - это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Взаимосвязь «Результаты - вознаграждение» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Удовлетворенность вознаграждением - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая в следствие получения определенного вознаграждения.

Так в общем виде выглядит формула мотивации по теории ожиданий:

Мотивация = Затраты - Результат х Результат - Вознаграждение х Ценность вознаграждения.

«Теория Х - Y» Д. МакГрегора

        Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения.

Учитывая эти переменные, МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного («теория X») и принципиально положительного («теории У»). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.

        Мировосприятие менеджеров, руководствующихся «теорией X», базируется на следующих четырех постулатах:

Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

        Диаметрально противоположный подход к природе человека («теория У») базируется на иных основаниях:

Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

        Теория X - это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

        Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.

Модель Портера-Лоулера.

Эта модель включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. При этом достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а так же от осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

        В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

        Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство управленцев. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению производительности.

        Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

        В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает так же, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.